습관은 반드시 실천할 때 만들어 집니다.
DX는 ‘긴 여정'과도 같은 일이기 때문에 경영진을 중심으로 하는 톱다운 방식의 추진이 필수이고, 비전과 전략을 수립하여 강력하게 실행하는 것이 성공의 핵심
DX는 회사 내부의 프로세스, 조직 문화, 나아가 비즈니스까지도 바꿔야 하는 여정이기 때문에 짧은 시간 안에 그 성과를 기대하기는 어렵다. 낭비라고 여겨질 정도로 다양한 DX 과제를 실행하고, 성과를 확인하는 과정이 필수적이다. 그래서 최소 3년 이상의 시간과 꾸준한 지원이 필요하다. 필자는 이 과정을 "DX는 조직의 습관을 바꾸는 일"이라고 정의했다.
기나긴 여정
적어도 3년 혹은 그 이상 진행되는 상시적 경영 활동
목표는 현실 지향적
CEO는 DX 담당 리더에게 조직 구성에 대한 권한과 책임을 위임해야 한다.
마음껏 혁신할 수 있도록 지원과 대우를 아끼지 말아야 한다.
신설 조직과 기존 조직이 협업할 수 있는 분위기를 만들어야 한다.
원점에서 바라볼 때 성공할 가능성이 높다. 즉, 제로 베이스에서
기술도 중요하지만 무엇보다도 구성원들의 디지털에 대한 인식, 기업문화의 변화가 더 중요
DX는 기술의 도입보다는 기술을 활용하는 사람과 조직에 집중할 때 성공할 수 있다. 하지만 문화는 한순간에 바뀌지 않는다. 오랜 시간을 들여서 디지털 활용 역량을 높이고 기술을 바라보는 시각, 일하는 방식 등을 새롭게 디자인할 때 기업 문화는 바뀐다. 그래서 DX는 새로운 비즈니스로의 설계와 전환을 이루어 나가는 '기나긴 여정'이라고 할 수 있다.
지금의 DX는 단순히 기술 변화만을 의미하는 것이 아니라 경영 전반의 혁신, 나아가 비즈니스 모델 전환까지도 포함
현실성 있는 사업 전환이라는 신뢰가 시장에 쌓여 이제는 더이상 미룰 수 없는 현실이라는 인식이 퍼졌기 때문
기술에 대한 투자가 아니라 사람에 대한 투자로 DX를 바라보기 시작
DX를 통해 기업들이 진정 원하는 것은 무엇일까? 많은 기업들이 공통적으로 기대하는 것은 바로 '지속 성장'
절대 한 번에 완성되는 것이 아니라 '지속 성장'을 뒷받침할 수 있도록 '기나긴 여정'처럼 생각하고 해야 하는 것이 DX
시작과 끝이 분명한 프로젝트로 생각하기보다는 상시적으로 해야 하고 상시적으로 가져야 하는 '태도' 혹은 '습관'으로 인식하는 편이 더 낫다
기술 대신 사람과 프로세스가 그 중심
새로운 변화를 위한 충분한 준비가 조직적으로 되지 않았기 때문
변화의 당위성을 아는 것과 그걸 내부적으로 옮겨 실천하는 것은 전혀 다른 성질
DX는 디지털 역량을 활용해 특정 대상의 혁신을 만들어 내는 과정
DX에는 공식 따위는 없다
DX를 위해 우리가 첫 번째로 가져야 할 의문은 DX를 통해 내가 해결하고자 하는 것이 무엇인지를 생각해보고 이를 구체적으로 정의하는 것이다. 문제를 만들지 못하고, 문제를 정확히 도출해내지 못하면 해결책을 찾을 수가 없다.
DX 조직은 분석 결과를 가지고서 직접 실행에까지 옮기는 부서는 아니기 때문에 스스로 성과를 낸다기보다는 현업 조직과 긴밀하게 협의하며, 현장에서 필요로 하는 결과물을 만들고 현업 조직이 성과를 낼 수 있도록 돕는 일을 해야 한다. 하지만 현실은 이와 반대일 때가 많다.
부서 간 협업이 부족한 이유이기도 하지만 좀 더 근본적으로는 경영진의 문제. 경영진이 DX를 어떻게 실행할지, 본질에 대한 이해가 부족했기 때문
DX가 성공하는 데 있어 가장 중요한 관문은 회사 내 당장 시급하게 해결해야 할 문제를 정의하고, DX를 통해 이것이 해결 가능한 일인지를 확인하는 것이다. 즉 문제가 무엇이고, 왜 이 문제를 해결해야 하는지, 문제 해결을 통해 무엇이 달성되는지를 명확히 하는 것이라고 할 수 있다. 그리고 경영진은 그것을 잘 추진할 수 있도록 적극적인 스폰서를 자임해야 한다.
DX를 회사 내에 뿌리내리고자 한다면 경영진은 조직을 만드는 것뿐만이 아니라 강력한 스폰서십을 발휘해서 기존 조직과 잘 융화될 수 있도록 끊임없는 관심과 지원을 보내야 한다.
DX 성공의 8할은 바로 경영진의 강력한 스폰서십
스타트업과 마찬가지로 DX에도 최소 3년의 시간이 필요
운영 효율화는 결국 기업 운영에 있어서 다양한 비용의 절감을 의미한다. 기획-개발-운영-생산-품질-마케팅으로 이어지는 밸류 체인에서 기술 요소가 적용되면서 생산성 향상과 비용 절감이 된다면 이 또한 훌륭한 DX 여정
DX의 궁극적 목표는 기업의 지속 성장
큰 목표보다는 짧은 시간 안에 적용해볼 수 있고, 바로 효과를 확인할 수 있는 작은 목표부터 시도해보는 것이 필요
DX를 가속화하고 싶다면 경영진들의 솔선수범은 무엇보다도 중요
경영진 교육의 핵심은 도구를 어떻게 쓰는지, 가이드라인이 어떤지를 설명하는 것이 아니라 디지털 도구를 왜 사용하는 것이고 이로 인한 경영상의 이득이 무엇인지 설명하는 것에 집중한다. 즉, 공감대를 이끌어내는 방식이어야 한다.
DX의 여정을 성공적으로 이끌기 위해서는 직원들의 경험과 만족도가 가장 중요한 첫 번째 요소
서서히 사내 디지털 문화로 확산시키는 것이 중요하다. 이러한 디지털 문화의 저변 확대야 말로 지속적인 DX를 추진하는 데 있어 아주 중요한 원동력이 된다.
DX 조직의 리더에게 전권을 주고 조직원의 구성과 채용에까지 힘을 실어주는 것
기존 기업의 문화와 전혀 다른 경험을 한 IT 인력을 채용해서 DX 프로젝트를 성공시키기 위해서는 평균 3년 정도의 시간이 필요
업무의 시작과 끝을 책임질 수 있는 구조의 조직이 좋다.
엔드-투-엔드의 완결형 조직를 구성하기로 정했다면, 그 다음은 조직을 운영하는 기본적인 원칙을 수립해야 한다. 해당 조직의 책임자에게 최대한의 권한과 책임을 부여하는 것은 기본이고, 완결형 조직을 구성하는 개개인에게 새로운 팀원으로써 가져야 할 태도나 철학도 조기에 확립해야 한다.
비효율적 진행을 방지하기 위해서도 경영진은 지원 조직에 있어 별도의DX 전담 인원을 배치해주는 주는 것이 좋다.
DX 실행 초기 이러한 감정적 분위기를 통제하지 못하면 협업을 통해 시너지를 내야 하는 조직들은 서로 반목이 깊어질 수밖에 없다. 그래서 최고 경영자는 명시적으로 DX 과제는 CEO의 실행 과제이며, 진행과 책임은 신생 조직인 DX 조직이 담당한다는 것을 명확히 선언할 필요가 있다... 최고 의사결정권자가 DX를 같이 실행한다는 느낌을 전체 조직에 주기 위해서다.
경영진이 직접 액세스하여 볼 수 있는 대시보드
프로세스를 바꾸려 하지 말고 ‘프로세스 가시화'에 집중
디지털화가 된 프로세스가 있다면 데이터 분석 관점에서 해당 프로세스에 소요되는 시간 분석이 쉬워진다.
어떤 방법을 선택하던 모든 방법론이 지향하는 방향은 하나이다. 바로 불확실한 미래에 대응하기 위해 기존과는 다른 접근과 실행을 한다는 것이다. 그래서 작게 만들어서 빨리 시장에 출시하고, 이를 검증하고 발전시켜 결국에는 혁신에 이르게 하는 것이 핵심이다.
문제는 이런 방법론을 적용할 때 직접적인 실행 경험이 없다면 형식에만 치우쳐 결국에는 본질을 놓치게 된다
오픈 이노베이션(Open Innovation)은 미국 버클리 대학의 헨리 체스브로(Henry W. Chesbrough) 교수가 처음 제시한 개념으로 기업의 혁신을 위해 필요한 기술과 아이디어를 외부 자원을 활용해 해결하는 것을 말한다. 이렇게 설명하면 아웃소싱이랑 뭐가 다른 건가 싶은데, R&D 관점에서 보게 되면 오픈이노베이션은 단순 아웃소싱이 아니라 회사가 주력으로 추진하는 분야에 자체 역량을 집중하면서도 동시에 외부의 기술을 활용하여 전체적인 R&D의 부담을 줄이고 성과를 극대화하는 것이라 할 수 있다. 즉, R&D 과제를 진행함에 있어 일부 필요하거나 이미 성숙도가 높은 영역에 대해서 외부 파트너의 기술을 적극 활용함으로써 개발 부담을 줄이고 속도는 높이는 방법이라고 할 수 있다.
디지털 트랜스포메이션 성공 전략