너무 직접적인 제목이나 책의 조판등은 크게 매력적으로 보이지 않았으나 내용은 의외로 알찬 부분이 많았음. 저자가 일본에 관심이 많은지 일본의 사례가 많은 게 특이하긴 하지만 내용은 문제될 게 없고 잘 정리함
이런 현상(대기업병)이 나타나는 원인은 무엇일까? 바로 일하는 조직의 의미와 목적을 잃어버렸기 때문이다.
예를 들어 어느 기업은 성실, 대화, 존경, 탁월이라는 훌륭한 기업비전을 갖고 있었다. 진정 그 비전대로 행동하고 경영 판단을 했다면 파산하지 않았을 것이다. 2001년에 부정회계 사건으로 파탄에 이른 '언론'이란 에너지회사가 있었다. 엔론의 경영층이 제시한 비전(고객제일주의)은 허식에 불과했고, 진정한 의미의 행동 지침은 아니었다.
환경변화 속도가 매우 빠른 시대에 예상치 못한 위기 상황에서 리더는 계획을 세우고 개선할 시간이 부족하다. 이때 전투기의 공중전과 같이 현상을 명확하게 파악할 수 있는 넓은시야를 확보해야 한다. 현장에서 환경변화에 대한 넓은 시야를 갖고 신속하게 의사결정을 내릴 수 있는 자율적인 조직이 기업의 생존을 좌우할 수 있다. 변화대응력이 강한 조직은 지시를 기다리는 것이 아니라 직원 개개인이 자신의 역할을 이해하고 자율적으로 생각하고 일한다.자율적인 직원은 사업환경의 변화에 계속 도전하고 혁신적인 사고를 통해 신규사업을 만들어 낸다.
틸 조직을 주창한 프레더릭 라루는 인류는 역사 속에서 단계적으로 진화하는 과정에서 5개의 속성을 가진 조직이 존재하고 있고, 그 속성을 색깔로 비유하면서 소개한다. 지금까지 인류가 만든 조직 형태는 힘과 공포로 지배하는 충동형(Red)부터 시작하여 교회와 군대와 같이 규칙·규범으로 계층구조를 만든 순응형(Amber), 다국적 기업을 비롯해 현대의 많은 기업이 활용하는 달성형(Orange), 다양성, 평등, 문화를 중시하는 커뮤니티 조직형의 다원형(Green)이라는 단계를 밟으며 발달해왔다. 그리고 지금 탄생하고 있는 것이 진화형(Teal) 조직이다.
피터 드러커가 주창한 경영의 요체는 '목표의 공유와 자기통제에 의한 매니지먼트Management by objective and Self-control'라는 말에 잘 드러나 있다. 조직의 존재의의와 목적이라는 큰 이념을 공유하고 그 조직의 사명감, 가치관, 목표를 공유할 수 있다면 직원들은 관리하지 않아도 자기 규율을 할 수 있다는 의미를 내포하고 있다. 이것은 틸 조직의 3가지 핵심 요소와 일맥상통한다.
자율분산형 조직으로 이행하기는 쉽지 않다.
감시의 매니지먼트로 변하면서 협박감, 불신감, 불안감이라는 부정적 감정이 조성된다.
결국 신뢰가 없이 도입한 텔레워크는 누구에게도 도움이 되지 않는 실패작으로 끝날 수 있다.
시간관리 중심의 매니지먼트에서 벗어나면 무엇을 관리해야 할까? 당연히 시간의 구속이 없어지면 성과를 관리하는 방향으로 조직을 운영해야 한다. 말로는 쉽지만 실제로 텔레워크를 운영할 때 가장 어려운 점이다. 무엇보다 적절한 성과목표를 설정할 수 있고 그 달성 정도를 정당하게 평가할 수 있느냐는 점이다. 관리자의 능력과 자질은 성과관리에 중대한 영향을 미친다. 관리자의 매니지먼트 능력이 떨어지면 직원의 일에 대한 동기와 의욕이 크게 떨어진다.
사람의 신체와 행동을 속박할수 있어도 마음과 기분까지 통제할 수는 없다. 직원의 신뢰를 얻는 경영시스템을 구축하는 것이 가장 장기적이고 효과적인 경영전략이다.
피터드러커는 매니지먼트는 모든 일을 올바르게 하는 것이고, 리더십은 옳은일을 하는 것이라는 말로 그 차이를 설명하고 있다.
Efficiency is concerned with doing things right. Effectiveness is doing the right thingsDid Peter Drucker Say That? * Drucker Institute
구체적인 실행목표가 있을 때 목표의 달성 가능성이 높다
관리자는 주도적으로 직원과 커뮤니케이션할 기회를 가져야 한다.
상사는 지금보다 더욱 세심하게 전달내용을 구체적으로 전달해야 한다. 어떤 사항을 보고해달라고 모호하게 말하지 않고, 언제 무엇을 누구에게 어떻게 보고하라고 매우 구체적으로 전달해야 한다.명료하게 의도를 전달하여 오해를 불러오지 않도록 노력해야 한다.
성과를 중시하는 평가제도가 구축되지 않으면 텔레워크는 제대로 운영되지 않을 가능성이 크다. 아무리 철저하게 관리해도 텔레워크 환경에서 통하지 않고 관리자와 직원 간 신뢰관계만 손상될 뿐이다. 근본적으로 조직의 가치관과 관리방식을 바꾸지 않으면 텔레워크는 허울뿐인 제도로 전락할 뿐이다. 감시하는 관리를 넘어 진정한 성과주의로 이행하지 않으면 한계에 봉착할 것이다.
텔레워크 그 자체가 목적이 되지 않도록 도입단계에서 명확한 목적을 공유해야 한다.
텔레워크는 기본적으로 자율적인 자기관리를 통해 업무를 추진해야 하는 방식이다.
• 텔레워크의 과제
① 팀원들과 커뮤니케이션 문제
② 보안상 불안
③ 텔레워크 근무실태 파악 문제
④ 업무평가의 어려움
⑤ 자택에 업무환경이 구축되지 않음
경영자가 텔레워크라는 새로운 일방식에 의심을 하거나 소극적으로 제도를 실시하면 계속해서 저항과 장벽에 부딪혀 좌절하고 만다.
텔레워크는 중소기업의 브랜딩에 도움이 된다.
어떤 개혁이든지 반드시 저항이 따른다. 텔레워크라는 새로운 일 방식 도입에도 저항세력이 존재한다.
부하는 감시하는 상사를 신뢰하지 않는다.
비즈니스에서 커뮤니케이션은 정보공유, 피드백, 실행촉진이라는 3가지 목적이 있다. 커뮤니케이션 난이도로 볼 때 정보공유가 가장 낮고, 실행촉진이 가장 어렵다.
한국에는 분위기를 파악하는 문화가 발달되어 있다. 말하지 않아도 느끼며 행동하는 하이 콘텍스트 문화가 뿌리박혀 있다. 하이 콘텍스트HighContext란 콘텍스트(지식, 문화, 가치관, 언어)가 공통적으로 인식되는 상황을 말한다. 이심전심이라는 말처럼 말로 하지 않아도 서로 이해할수 있는 상황이다. 반면에 콘텍스트의 공통점이 적고, 언어에 의존하여 커뮤니케이션하는 상황을 로우 콘텍스트Low Context라고 한다. 서로 당연하게 통용할 수 없다. 이러한 콘텍스트 문화는 미국의 문화인류학자 에드워드 홀이 세계 문화를 하이 콘텍스트와 로우 콘텍스트로 구분하고 비교하여 유명해졌다.
텔레워크 제도설계에서 커뮤니케이션 효율화가 가장 중요한 과제
다양한 커뮤니케이션 방식이 있지만, 그 효과성을 보면 최상위에 대면, 다음으로 비디오 회의와 전화, 채팅, 메일 순이다. 텔레워크 업무환경에서 커뮤니케이션 종류에 따라 커뮤니케이션 방식도 구분하여 사용하는 것이 좋다.
커뮤니케이션양은 심리적 거리에 영향을 준다.
일대일 미팅시 주의 • 계획 • 조직화 • 지시 • 통제 • 조정
성과를 이끄는 관리자의 커뮤니케이션 스킬
사람을 관리하는 스킬보다 업무를 관리하는 스킬이 중요하다.