《咨询的奥秘》—— 杰拉尔德·温伯格

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舍比咨询法则，
咨询第一法则：无论客户和你说什么，问题始终存在。
咨询第二法则：无论问题最初看起来怎样，它始终是人的问题。
咨询第三法则：不要忘记客户是按时间付费，而不是按你的解决问题的程度付费的。

经理人不想承认自己有问题

在管理文化中最糟糕的事莫过于向别人承认你不能凭一己之力解决某个问题。
如果你真的需要帮助，就必须悄悄的向对方透露，而不能在公众面前承认出现了问题。

没有一个正在接受治疗的病人会认为自己很健康，但是咨询第一法则说没有人会承认自己在生病。
因此顾问就面临一个大问题，解决的方法之一是承认客户是称职的，然后询问他是否有需要改进的地方。

很少有人愿意承认自己在生病，但绝大部分人都愿意承认自己需要改进，除非它真的病了。
但是要小心，不要为得到工作而过于热情的给出太多计划，
如果你承诺的太多，反而不会被聘用，因为这样会迫使他们承认遇到了问题。

咨询第一法则的一个推论就是，百分之十承诺法则，
不要承诺会有百分之十以上的改进。

另一个推论就是百分之十解决法则，
如果你不小心取得了超出百分之十的改进，要保证这部分改进不被注意到。
当然，不被注意到的最好方法就是让客户享受到所有的这些荣誉。

经理人总是会用技术问题掩盖自己的问题

经理人往往会把他们遇到的问题称为“技术问题”以避免承认自己的问题，
技术问题往往不被认为是经理的责任，
因为在高科技行业中不可能聘请到所有需要的专家。

即使“真的”是技术问题时，这些问题通常也能追溯为管理活动或是管理懒散。
即使如此，有经验的顾问也不会指出是雇佣了所有技术人员的经理人应对问题负责，
与此同时，顾问应寻找能阻止问题的发生的人，或是在问题出现时能解决问题的人。

咨询第二法则的一个推论是玛威法则，
不论客户在做什么，给他一些其他方面的建议。

问题缠身的人总是愿意重复做那些从第一次开始就没起作用的尝试，
如果这种尝试真能起作用，那他们也就不用聘请咨询顾问了。

经理人并不想解决问题

要想成功，你首先必须要使客户承认他出了问题，
然后那个问题还要足够大，才能证明付给你解决问题的费用是合理的。

咨询第三法则实际上提醒了顾问，如果客户想要解决“问题”，
那么他们早就应该按解决程度来付费了。

深入一点来说，他们只是想能够对他们的上司说，
“看，我们意识到了问题并试图解决它，我们已经请了咨询顾问。”
然而，当顾问离开后，情况就变成了，
“怎么能期待我们去解决问题呢？我们为了一个高新顾问付了三个月的薪水，问题也没能解决。很明显，问题无法解决。”

总而言之，经理人不会花钱买解决方案，那只是给上司的托词。
咨询第三法则的一个推论是赏识规则，
如果你在意谁得到了赏识，你就永远不能完成任何事。

对于顾问来说，要想获得赏识，客户就得承认问题得到了解决，
承认问题得到了解决，就得承认出现了问题，而这是不可想象的。
因此，只有那些看起来似乎什么都没完成的顾问才会再次得到邀请。

雇用顾问的经理人只是想向人证明问题无法解决

经理人和顾问都是凭着自己解决问题的能力赚钱的，
任何一方承认需要对方的帮助将被认为是自己有所不足。
只有最好的经理人和顾问才能伟大到承认他们不能凭一己之力完成任务。

相同的矛盾也可以应用于所有请了咨询顾问的人。
实际上你可以将顾问定义为，
能帮你解决那些本来你认为自己能解决的问题的人。

因此，雇用顾问通常好像是承认个人失败，
而没能够解决问题的顾问可以被解释为客户的个人胜利——除非客户以首席执行官的身份雇佣顾问。
因此，顾问的失败与否还是取决于客户。

这就是导致了我的最后一个法则，
咨询第四法则：如果他们没雇佣你，就不要为他们解决问题。

咨询第四法则告诉你，
千万不要让自己忘记咨询是在他人的请求下去影响他的艺术。
在咨询顾问当中最流行的职业病就是主动提供“帮助”。

渐变

温伯格法则：在绝大多数时间里，在世界上绝大多数地方，不管人们工作的多辛苦，
都不会有什么重大事情发生。

对于这个世界的大多数体系，
对于下一时刻状态的最好的预测就是同前一时刻的状态相同。

温伯格法则告诉他们，大部分的努力的结果会是零，
哪怕他们只是想改变自己而已。

第二糟糕的问题

我这个伟大的建议有个致命的缺陷，我可以把最糟糕的问题拿开，
但是总会把原本是第二糟糕的问题带出来。

我教书的时候经常遇到一些令人头疼的学生，他就是我最糟糕的问题。
如果我劝他降级，我就能清闲一阵，我会想：“现在我最爽了”。

然而我的想法刚一形成，另一个学生就会开始惹祸。
这个新的令人头疼的学生本来是次糟糕的问题，但现在最糟糕的不在了，她就上升到首位了。

鲁迪芜菁甘蓝规则：
一旦你消除了你的头号问题，第二号问题就会升级。

作为顾问，我经常卷入客户的问题之中，以至于我开始相信自己实际上能够永远使客户摆脱问题。
但是根据鲁迪规则，总还会有另外的问题出现。

艰难法则

艰难法则：如果你不能接受失败，你就不能成为顾问。
很艰难法则：一旦消除了你的头号问题，你就会把第二号问题升级上来。

这是否意味着你必须放弃解决问题？
根本不是。
这意味着你必须放弃你能彻底解决问题的错觉。

一旦你放弃了这种错觉，你就能不时的放松自己，让问题自己照顾自己去吧。

最艰难法则：帮自己甚至比帮别人更难。

放弃理性来战胜悖论

顾问处理的是变化，多数人是逻辑性的工作着。
大多数时间他们都不需要顾问。
他们需要顾问的时候通常是在逻辑不起作用的时候，通常是遇到了似是而非，左右为难或相互矛盾的东西。

一句话，他们感到困惑才会请咨询顾问。

如果逻辑总是起作用，就不会再有人需要咨询顾问，
因此，顾问总是要面对矛盾，不要理性，要合理。

认为自己是百事通的人最易被愚弄。
生活是如此重要，所以不必太认真。

最优化的成本

每一种职业都有职业病。
不能拒绝去解决问题只是顾问们的职业病之一。
但是最严重的职业病就是最优化。

每个提供解决方案的人都喜欢最优化。
这是优化申请的正常反应，这部分神经系统会对这样的要求产生反应。
“我们要用最少的成本解决问题”，“用最短的时间解决问题”，“我们必须尽可能的用最好的方式解决”，
对于一个健康的人来讲，优化神经收到这样的要求就会对嘴发出一个脉冲以做出反应，
“你愿意牺牲些什么？”

然而，对一个患病的人来讲，这种神经通道被打断了，
于是嘴里发出一些让人曲解的短语，比如，“好的，老板。我马上办，老板。”

最优化的成本可能是巨大的。

折中处理：你什么也不付出就什么也得不到。
在一个方向上运动，必然会导致在另一个方向上的消耗。

不同的风险

如果我确切的知道将来我需要什么，那么就不会存在折中问题了。

通常来讲，现在多投入一些时间至少能搞清楚将来需要花费的时间。

每一个生物系统都必须面对现在和未来的问题，未来与现在相比总是缺乏确定性。
要想幸存，物种就必须在现在做的更好，但还不能好到阻止明天可能发生的改变。
费舍基本定理：生物体对现在环境的适应性越强，对未来未知环境的适应性就越差。

你越适应，你的可改变能力就越差。
（一个人不可能同时既擅于改变自己，又能坚持自己的想法。）

顾问很少适应现在的环境，因此更具有潜在的适应性。
他们对现在/以后进行折中处理的感觉与那些问题缠身的人不同，
这使得他们成了有价值想法的来源，同时也使人们对他们产生了不信任。

与一个客户一起工作很长一段时间，推荐一些风险低的方案就可以建立信任。
但是时间久了，顾问对环境会更适应，因此就不大可能提供出真正伟大的想法。

橙汁测试

“他们可能会说这是办不到的。”——这种情况说明他们在橙汁测试中不及格。
“但我知道那些说‘没问题’的经理只是想得到这笔生意。”——这种人在橙汁测试中也不及格。

“这真是个问题，我能帮你，……这是所需要的费用。”
能不能支付相应的费用，不是宴会经理所要为我决定的。
这是我的工作，不是他们的工作。

我每天都在用这个测试。
只要我需要服务，我就会告诉他们我想要的，
他们会告诉我从他们那儿获取服务所需的费用，我决定值不值得去获得这项服务。

橙汁测试节约了用于和不合适的人讨价还价数百小时的时间。

错误的问题标签

最难的问题不会是贴着整洁的标签打包送来的，
相反，有时它们的装在贴着错误标签的袋子里。

这就是为什么它们会如此难对付。

医学的秘密

如果系统在自我治疗实践上有悠久的历史，那么顾问就应该倾向于用“无损害”方法。
对能够自我治疗的系统要温柔的处理。

工程第一法则：如果它自己没坏，就不要去修它。

玛威第一大秘密：在所有疾病中，90%会不治自愈——完全不用医生的救治。
玛威第二大秘密：再三治疗一个能自愈的系统将最终产生一个不能进行自愈的系统。
玛威第三大秘密：每一个处方都有两个部分，药物和确保药物正确服用的方法。
玛威第四大秘密：如果他们以前做的没有解决问题，那么告诉他们做些别的试试。
玛威第五大秘密：确保他们付给你足够多的酬金，以让他们能照你所说的去做。咨询中最重要的就是确定正确的酬金。
玛威第六大秘密：知道如何不如知道何时。

[erlei22]

这个说的真的是太真实了,幻神每篇文章都让我觉得 诶，这个我遇到过，啊，那个我也遇到过。早点知道就好~