One-to-one – это регулярные встречи менеджера и его подчинённого, на которых обсуждаются те вопросы, которые нельзя обсудить в группе большего размера. Будучи правильно построенными, эти встречи должны решать задачи как менеджера, так и подчинённого. Они служат для:
- Построения доверия и тесной связи между менеджером и подчинённым.
- Обсуждения вопросов, влияющих на перфоманс сотрудника.
- Постоянного прояснения и выравнивания целей сотрудника, команды и компании.
Для подчинённого:
- Знает, что у него гарантированно есть время и место для обсуждения сложных вопросов.
Для менеджера:
- Глубже понимает мотивацию своего сотрудника.
- Получает уверенность, что никто в команде не остаётся обделённым вниманием.
- Быстрее выявляет возможности и проблемы и может на них среагировать.
- Корректирует цели и ожидания от сотрудника, помогает в их достижении.
- Показывает сотрудникам, что они важны для него.
- Уменьшится доверие и связь между менеджером и подчинённым.
- Люди, которым сложно обсуждать вопросы денег, развития и мотивации, будут замалчивать свои проблемы до того момента, когда исправить что-то будет уже невозможно.
- Менеджер потеряет ценный источник информации о состоянии проекта, команды, других сотрудниках.
- Перфомансом и развитием сотрудника станет сложнее управлять.
- Невовлеченный руководитель демотивирует многих.
- Общение менеджера и сотрудника сведётся к обсуждению операционных рабочих вопросов.
- Уменьшится количество оперативной обратной связи в обе стороны.
- Развитие и карьера сотрудника могут развиваться неоптимально без видения общей картины.
- Менеджер может непроизвольно уделять больше времени и внимания отдельным участникам команды.
- Демотивационный фактор появления любимчиков.
- На тимлидов ниже уровнем.
- Встречи one-to-one не проводятся вообще или проводятся реже раза в месяц.
- Встречи проводятся нерегулярно и отсутствует отслеживание даты последней из встреч для каждого сотрудника.
- One-to-one состоит из пустых разговоров на отвлечённые темы или обсуждения не приватных рабочих вопросов.
- Менеджер говорит больше, чем сотрудник.
- Сотрудник даёт односложные ответы и не вовлечён в дискуссию.
- Происходит постоянное хождение по кругу – часто обсуждается одна и та же тема без видимого прогресса по ней.
- По обсуждаемым вопросам не фиксируются конкретные action points.
- Встречи заканчиваются сильно раньше запланированного времени.
- Встречи постоянно отменяются или переносятся.
- Сотрудник ищет повода избегать встреч.
- Отсутствует историчность, каждая новая встреча проводится с чистого листа.
- Встречи проводятся чаще раза в месяц и они регулярны.
- Менеджер знает, что для его сотрудников важно, что их мотивирует и демотивирует.
- На встречах обсуждаются вопросы, которые важны подчинённым, а не руководителю.
- По каждой встрече менеджер ведёт заметки того, что обсуждалось, фиксирует все договорённости.
- Оба участника задают неловкие вопросы, вскрывающие сложные и важные темы.
- Менеджер на встрече больше слушает, чем говорит.
- Открыто обсуждаются вопросы карьерного роста и перспектив.
- Оба участника заранее готовятся ко встрече.
- Подготовь личную карточку для каждого сотрудника, в которой будут храниться:
- Мотивационные факторы
- История договорённостей
- Важные факты
- Перечень достижений и провалов
- История встреч
- С каждым сотрудником проведи первую встречу, на которой обозначь цели встреч и договорись о правилах игры:
- Как часто будут проходить встречи и какой они будут продолжительности. Хотя в определении присутствует указание на “регулярность” – это не значит, что one-to-one нельзя проводить вне графика. Если возникает какой-то срочный вопрос или появляется возможность дать обратную связь раньше – это нужно делать.
- Какую пользу ожидаем от встреч, какие конкретные вещи и действия ожидаем на выходе. Важно, чтобы встречи не превращались в площадку для обсуждения последних новостей и весёлого трёпа.
- Где и в каком формате проводятся встречи. Это может быть ограниченная календарём встреча в переговорке, совместный поход за кофе, обед в столовой.
- Запланируй регулярные встречи с каждым сотрудником, назначь их в календарь. Перед каждым one-to-one выдели себе отдельное время на подготовку.
- Подготовь список общих открытых вопросов, которые помогут начать дискуссию, раскачать сотрудника, перейти к обсуждению личных вопросов.
- Начни проводить регулярные встречи с каждым сотрудником. На этих встречах проходи по списку вопросов, составленному заранее, которые помогают вам лучше узнать друг друга, выровняться по пониманию целей и ожиданиям.
- Во время проведения встречи придерживайся правила того, что менеджер 10% времени говорит, а 90% слушает.
- После встречи пришли сотруднику follow-up с кратким содержанием встречи и вашим договорённостям.
- Обнови карточку сотрудника с учётом новой информации.
- Запроси обратную связь по тому, как прошла встреча.
- Перед каждой встречей проси сотрудника сформулировать повестку и прислать её. Со своей стороны сделай то же самое – и на самой встрече придерживайтесь получившейся агенды.
- Логируй основные моменты обсуждений в блокноте или ноутбуке. Отдельно отмечай все договорённости и сроки по ним.
- Выстрой удобную систему хранения всех логов встреч. Потом она будет использоваться для анализа ваших договорённостей, статуса мотивации сотрудника, вещей, которые его волнуют.
- В конце встречи подбивай краткий итог того, что вы обсудили и о чем договорились.
- Раз в несколько месяцев перетряхивай свою систему:
- Собирай обратную связь по своим one-to-one. На её основе пересматривай свой подход.
- Проходи по всем карточкам и проверяй актуальность информации в них.
Раскрывают тему:
- 100 вопросов, которые можно использовать на one-to-one
- Про то, почему на каждом one-to-one важно задавать неловкие вопросы
- Про подготовку и проведение one-to-one с несколькими кейсами
- Про конкретные направления разговора, которые могут зайти в one-to-one, их смысл и вопросы по теме
- Признаки плохих one-to-one и способы их исправить
Дополнительные материалы:
- Организация системы логирования one-to-one с помощью блокнотов
- Исследование вопросов для one-to-one, которые вскрывают больше всего неожиданных фактов
- Как задавать конкретные открытые вопросы
- Как сделать one-to-one полезным со стороны сотрудника
- Мысли о том, почему one-to-one важен, и какие вопросы на нем можно задавать
- Про три типа one-to-one и модели поведения и использования информации каждого из них
- Про важность прозрачность и агенды на one-to-one
- Как тимлид в Spotify трансформировал one-to-one из бездушной встречи в полезный инструмент
- Ещё один чек-лист для проведения one-to-one