作者: [美] 帕蒂·麦考德
出版社: 浙江教育出版社
出品方: 湛庐文化
原作名: Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility
译者: 范珂
出版年: 2018-10
页数: 210
定价: 69
装帧: 平装
ISBN: 9787553678054
- 01 文化准则1 我们只招成年人
- 02 文化准则2 要让每个人都理解公司业务
- 03 文化准则3 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
- 04 文化准则4 只有事实才能捍卫观点
- 05 文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队
- 06 文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
- 07 文化准则7 按照员工带来的价值付薪
- 08 文化准则8 离开时要好好说再见
- 只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
- 让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
- 打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
- 不要让规章和制度限制了高绩效者。
伟大的团队是这样的团队：其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。
我问他：“你怎么知道这是一件伟大的事情？”
他说：“我会每天都盼着去工作，和这些人一起解决问题。”
我热爱这种精神。我认为里德·哈斯廷斯在这番话里所表达的，正是人们最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。
我在那些快速增长并成功壮大的企业身上获得的经验却是：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。
我们第一个重要的发现就是留下的人都是高绩效的，这就告诉我们：你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔签约奖金或者股票期权更有吸引力。
HIRE, REWARD,AND TOLERATE ONLY FULLY-FORMED ADULTS
只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人
- 建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
- 双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
- 让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
- 如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
- 最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。
即便你无法自由地取消那些政策、流程和年度评估，你依然可以就业务挑战和员工如何面对挑战展开更加清晰、公开、坦诚和持续的沟通。这样做会更加及时地提升绩效，并能灵活地调整工作目标。而且，还能鼓励大家提出问题和分享观点，引出价值连城的洞见，帮助公司完善产品、客户服务以及业务本身。
对我来说，很美妙的一件事就是，业务模式发生如此重大的转变，使得我必须非常专注于两件事。
- 我必须深入理解新业务模式，以及这里面有哪些利益攸关的地方。
- 让新业务模式有效运作的紧迫性意味着，我必须帮助公司里的其他人也理解这个新模式。
员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。具有讽刺意味的是，公司在各种培训项目上投入巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。
显然，当业务变得更加复杂的时候，沟通业务的运作原理也会变得越发复杂，特别是涉及到未来的发展轨迹时。要做到有效沟通，让公司领导者和人力资源部门高管指导全体管理者持续不断地进行沟通，需要花费时间。我把建立沟通的关键叫作沟通的强节奏，这需要实验和练习。
后来，我们成立了“新员工大学”。每个季度有一整天，每个部门的负责人都会来做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。
奈飞的员工回忆起在新员工大学里吸收新信息的情形时都会怀着一种敬畏之情，他们说那就像是用消防水喉直接灌水喝。他们可以听到详细的介绍，包括每个部门的指标和成果，这不但帮助他们深入了解了公司业务，还让他们认识了来自不同业务领域的负责人。更有意义的是，新员工可以向这些负责人提问。
双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。
在奈飞，由于业务发展非常迅速以及技术性非常强，时常会出现很多问题。当我告诉部门管理者，他们应该多多帮助团队成员来理解问题时，经常遭到反驳。这些管理者会说：“我试着跟员工解释过了，但是他太笨了，听不懂。”这时我总会回答道：“嗯，那是因为你把事情搞得太复杂了，所以别人理解不了。”我会告诉他们这样一条规则：就像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题。
最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选公司业务运作和客户服务的基础知识。这才是员工最需要的信息，因为他们学完之后马上就能应用。
HIGH PERFORMANCE PEOPLE WILL DO BETTER WORK IF THEY UNDERSTAND THE BUSINESS
如果能够很好地理解公司的业务高绩效者就能够更好地工作
在奈飞，一开始我们都想着就做一套简单的PPT，然后一次次地拿出来播放。但结果是，每批新员工都有不同的问题，公司的业务性质和挑战也在不断变化。你必须持续地关注要传达的信息，并随时更新，这是一件你应该坚持做下去的工作。
如何知道员工已经把我们讲的东西全搞明白了？以下是我的测试办法。
在休息室或电梯里随便叫住一名员工，任何一个级别的都行，然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。该员工应该能够飞快地把一二三四五都答出来，而且会使用你在员工沟通中用过的字眼。如果他们真的厉害，还能以同样的顺序说出来。假如他们说不出来，就说明沟通的节奏还不够强。
- 人前人后要做到言行一致。
- 公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。
- 只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。
- 公司要有一套透明的反馈系统。
奈飞最重要的要求之一就是要员工公开谈论问题。不管是对基层员工还是高层管理者，均是同样要求。我们希望人们在公司里随时随地都可以做到坦诚沟通。
奈飞文化的支柱之一是如果谁对某个员工有意见，对本部门的某个同事或公司里其他同事的工作方式有意见，他们就应该和当事人开诚布公地沟通，最好是当面沟通。我们不希望有人在背后批评别人。
在奈飞，我经常看到员工从收到负面反馈的打击中迅速振作起来，他们不仅学会了珍惜这种反馈，也学会了始终如一和考虑周全地给予他人这种反馈。
科森也和我分享了一个故事，这进一步佐证了我经常从那些不愿意给员工严格反馈的管理者那里观察到的现象：不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。
科森告诉我，他在雅虎的时候，有一次忍住了没有去批评一名下属，而这个人本来是特别需要一次批评的。后来科森不得不自己来补救这名员工的不足，整个过程让人筋疲力尽，对员工本人也不公平。“我当时太好说话了，”科森告诉我，“这意味着从很多方面来讲，我都是一个糟糕的管理者。你百般粉饰，最后却对员工造成了伤害。”
很多人会对做到直言不讳犹豫不决。事实上，大部分人都希望有机会可以更好地了解自己的行为方式以及别人会怎么看待自己，只要我们表达的语气不是充满恶意或盛气凌人就行。
你希望公司自上而下的每一个人都能做到开诚布公，要达到这个效果，必须制订一个标准，并自上而下来练习。奈飞高管团队在很多方面都树立了坦诚的榜样。我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。我们非常相信透明带来的价值，因此会在会议中大声地做这个练习。
如果你能够充分地沟通信息，并以身作则地贯彻透明的原则，坦诚就能够成为你文化中普遍存在的一部分。
在奈飞，我们的体会是，帮助员工为变革做好准备可以在全公司内建立起信任感：让员工相信我们会主动把公司带向它要去的地方，相信我们不会在与之相关的变革上误导任何人。
RADICAL HONESTY HELPS PEOPLE TO GROW
绝对坦诚帮助人们成长
员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。作为领导者，你应该身先士卒，用行动而不是用语言来表明你希望员工可以畅所欲言，他们可以直接告诉你业务相关信息，哪怕是坏消息或是你不赞同的消息。否则，大部分人永远都无法真正向你敞开心扉。
保持透明还有助于确保人们坚持自己的立场，不会在事后无可救药地陷入相互指责之中，至少不会经常陷入这种境地。“我已经告诉过你了”，这句话说起来好玩，但它对解决问题却毫无帮助。
如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。
- 鼓励以事实为依据的公开辩论。
- 不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
- 牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。
- 辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
尽管有这么多令人生畏的挑战快速而疯狂地涌现到奈飞面前，但公司仍能保持自我重塑和发展，一个主要原因是，我们教会员工提问“你怎么知道这是真的？”或者“你能帮我分析一下是什么让你相信这是真的吗？”比如，为了减少视频播放的缓冲时间，我们付出了一番不小的努力。这是一个特殊的问题，只有工程师才真正理解是怎么回事。我们告诫销售和市场部的人不得对工程师发火，不能说：“你必须搞定这个该死的缓冲时间问题！”而应该这样说：“你能帮我分析一下为什么缓冲要花这么长时间吗？”我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。
一名简历相当优秀的新高管召集了一次全员会议，向整支团队介绍自己。我也去参加了这次会议。当他开始长篇大论地讲述一支团队已经在全力以赴试图解决的问题时，一名工程师举手说：“我们很高兴你加入，也迫不及待地想要向你学习。但我认为你应该知道，我们已经意识到了这个问题，而且一直在努力解决它。”这名新高管没有提前花心思去了解情况，所以并不知道原来团队已经在这个问题上取得了重大进展。当我和这名新高管走出会议室的时候，他对我说：“那个人以为他是谁？他怎么敢那样跟我说话！”我告诉他，那是我们最好的工程师之一，还有，公司的常规做法是，询问别人正在解决的问题的本质，而不是假设自己已经理解了这个问题。
我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。
数据确实很不错，数据的作用也很强大，我热爱数据。但问题在于人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘地来看待它，脱离了更为广泛的业务背景。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。
PEOPLE'S OPINIONS SHOULD ALWAYS BE FACT BASED
人们的意见应始终以事实为依据
在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。
在指标上犯的另一个错误，就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论。
尽管在奈飞的辩论经常会很激烈，但这些辩论通常不会变得意图不轨或适得其反，因为我们制定了一个标准，那就是所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要。
如果你和我在一些事情上存在分歧，然后为此而陷入旷日持久的缠斗，我会认为你是在维护自己的尊严、本部门的利益或自己的一个想法，然后我就会想方设法地避开你。但是，如果我认为你的争论是为了公司好，是为了顾客而做正确的事，那么我就会更愿意倾听你的意见。
“这是哈斯廷斯表示尊重的方式。他会聆听你的想法，即使没有人认为这是一个好想法。”
如果你花一些时间提前做好安排，同时阐明每个人都是在为客户和公司寻找最佳答案，而不是为赢得辩论而辩论，那么你就可以策划一次卓有成效的辩论。
如果讨论离题，或者有人固执己见，你随时可以打断他们，问“我们现在要解决的问题是什么？”或“你为什么认为是这样的？”
- 面向未来去思考你需要什么样的团队。
- 站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。
- 让每个人都理解团队需要持续“进化”。
- 有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。
- 持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。
根据我的经验，业务领导者必须经常提出一个重要问题：“我们是否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制？”
你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？
提拔员工会给予他们更多机会来拓展自己，扮演新的角色。这种做法可能很理想，但并不一定总是最佳选择。我们告诉团队领导者，重要的是要用现实的眼光看待员工能够带来何种绩效提升，以及是否能在规定时间内完成提升。
在我为企业领导者和部门管理者提供咨询时，让他们最难接受的一个建议可能是：他们最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出；他们当然也没有必要为了员工而在那些可以让公司发展的人员变动上退缩。
DON'T ASSUME THAT CURRENT EMPLOYEES WILL BE ABLE TO GROW INTO THE RESPONSIBILITIES OF THE FUTURE
不要以为你现在的员工能够成长到承担将来的责任
我们在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。
创业企业的员工在早期需要犯各种各样的错误，还要疯狂工作、努力做各种尝试和突破极限，直到推出一个可行的、能被市场接受的产品。在这个阶段，答案是未知的，大部分工作是即兴的。然后，突然之间，企业开始快速发展，面临的问题不再是试错能够解决的，而是需要经验来解决。这些问题与规模和复杂性相关。
- 用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
- 招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
- 确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
- 主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。
NOT EVERY POSITION NEEDS TO BE FILLED WITH EINSTEIN, BUT THEY NEED TO BE VERY GOOD AT WHAT THEY DO
不是每个岗位都需要爱因斯坦，但每个岗位都需要最适合的员工
我们有一个原则，在候选人接受我们的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。
- 不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。
- 薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。
- 如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
- 资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。
- 建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
WHETHER NETFLIX IS PROSPERING OR FLOUNDERING, WE PAY AT THE TOP OF THE MARKET
无论奈飞的业绩表现是好是坏我们都按照市场顶级水平付薪
根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。
- 如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
- 不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。
- 不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。
- 积极地帮助离职员工找到新的好机会。
如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你去争取废除它。
关键在于，要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。同时，确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由让某人离开。假如不是这样的话，那么负责任的做法就是放弃这种流程。
THE IDEAL COMPANY WOULD BE ONE THAT WAS A GREAT PLACE TO BE FROM
理想的公司就是那种离开之后仍然觉得它很伟大的公司