作者: [美] 里德 · 霍夫曼（Reid Hoffman） / [美] 叶嘉新（Chris Yeh）
出版社: 中信出版集团
原作名: Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies
译者: 路蒙佳
出版年: 2019-9
页数: 296
定价: 68.00元
装帧: 精装
ISBN: 9787521705867
马克·安德森认为“软件正在吞噬世界”。他的意思是，即使是以实物产品（原子）为主的行业，也在与软件（比特）融合。特斯拉生产汽车（原子），但软件更新（比特）可以在一夜之间升级这些汽车的加速度并添加自动驾驶功能。
| -- | 效率 | 速度 |
|---|---|---|
| 不确定性 | 典型的初创企业增长 | 闪电式扩张 |
| 确定性 | 典型的规模化企业增长 | 快速扩张 |
- 典型的初创企业增长在面临不确定性时优先考虑效率。创办一家公司就像跳下悬崖，并在下落过程中组装一架飞机，节约资源让你“滑翔”以尽量降低下降速度，好有时间在落地前了解市场、技术和团队。
- 典型的规模化企业增长主要是指公司在确定性环境中的有效增长。这种方法反映了经典的公司管理方法，例如运用“必要收益率”，使公司项目的投资收益率（ROI）始终超过资本成本。
- 快速扩张意味着你愿意为提高增长率而牺牲效率。但是，由于快速扩张发生在确定环境中，因此可以充分了解和预测成本。快速扩张是获得市场份额或试图实现收入里程碑的良好策略。实际上，无论是通过购买股票和债券还是通过贷款，金融服务业通常都乐于为快速扩张融资。
- 闪电式扩张意味着你愿意为了速度而牺牲效率，但不会等到确知这种牺牲能否得到回报。如果说典型的初创企业增长是在你试图组装飞机时降低下降速度，那么闪电式扩张就是以更快速度组装这架飞机，不等安装完机翼就捆上并点燃一组喷气式发动机（可能还有它们的加力燃烧室）。这是“不成功则成仁”，成功或死亡发生在转瞬之间。
| 阶段 | 员工规模 |
|---|---|
| 第一阶段（家庭） | 1~9名员工 |
| 第二阶段（部落） | 数十名员工 |
| 第三阶段（村庄） | 数百名员工 |
| 第四阶段（城市） | 数千名员工 |
| 第五阶段（国家） | 数万名员工 |
安德烈亚·奥万斯在发表于2015年1月《哈佛商业评论》上的文章《什么是商业模式？》中基本定义：一家公司的商业模式描述了它如何通过生产、销售和支持产品来创造财务收益。
- 市场规模。预测潜在市场规模及其将来的增长前景，是闪电式扩张的主要不确定因素之一。评估市场规模时，除了从现有竞争者手中抢占市场份额之外，还要考虑如何通过降低成本和改进产品吸引新客户来扩大市场，这一点至关重要。
- 推广。Dropbox的创始人兼首席执行官德鲁·休斯敦说，他认为太多初创企业忽视了推广的重要性：硅谷的大部分正统观念都是推出优秀产品。我认为这是因为硅谷的大多数公司都无法生存到推出产品的阶段之后。你必须擅长推出产品，然后你必须善于吸引用户，再然后你必须善于建立商业模式。如果你遗漏了这根链条中的任何环节，整个链条就会瓦解。推广方法分为两大类：利用现有网络和病毒式传播。
- 高毛利率。
- 网络效应。在本书中使用通俗易懂的
网络效应定义：当增加任何一个用户都会增加产品或服务对于其他用户的价值时，这种产品或服务就会产生积极的网络效应。经济学家将这种效应称为“需求方规模经济”，或者更一般地称为“正外部性”。五类网络效应:- 直接网络效应：使用量增加导致价值直接增加。（例如脸书、微信和WhatsApp等通信软件。）
- 间接网络效应：使用量增加鼓励互补商品的消费，从而增加原始产品的价值。（例如采用Microsoft Windows、iOS或安卓等操作系统鼓励第三方软件开发人员开发应用程序，从而提高了平台价值。）
- 双侧网络效应：一组用户的使用量增加将增加另一组互补用户的价值，反之亦然。（例如eBay、优步和爱彼迎等市场。）
- 局部网络效应：一小部分用户使用量的增加将增加关联用户的价值。（例如在电话按时长收费的时代，某些无线运营商允许用户指定有限数量的“常用联系人”，与他们的通话不计入每月的通话时长额度。）
- 兼容性和标准：使用一种技术产品将鼓励使用兼容产品。（例如在Microsoft Office系列软件中，Word的主导地位意味着其文档的文件格式成为标准；这使其能击败WordPerfect等竞争对手并抵御OpenDocument等开源解决方案。）
- 缺乏产品/市场匹配性。产品/市场匹配性意味着市场环境适宜，而产品能满足这个市场。如果没有产品/市场匹配性，初创企业就不可能发展为成功的企业。
- 运营可扩张性
- 运营可扩张性的人力限制。仅仅由于人力限制因素，就会出现大量运营问题。一种方法是设计一个人力需求尽可能少的商业模式。某些软件公司采用的商业模式使其能以最少的员工数量取得巨大成功。另一种方法是设法把工作外包给承包商或供应商。
- 运营可扩张性的基础设施限制。运营可扩张性的另一个主要挑战来自企业非人力基础设施规模扩张的压力。如果企业的基础设施无法处理需求，那么无论创造多少需求都没用。基础设施限制对公司发展宏图的影响甚至可能是致命的。
- 数字业务优于实体业务。谷歌和脸书基本上属于专注于电子比特而非物质原子的软件企业。数字业务可以更轻松地服务于全球市场，从而更容易实现庞大的市场规模。世界上最大的书店（亚马逊）、视频提供商（网飞）、招聘公司（领英）和音乐公司（苹果、Spotify、Pandora）都是软件公司。
- 平台。在iTunes商店中销售歌曲、电影、书籍或应用程序，该平台就会抽取30%的收入份额。这些平台收入往往具有非常高的毛利率，所产生的现金可以重新投入平台，使其更加完善。亚马逊的商家平台、脸书的社交图谱，当然还有苹果的IOS生态系统，都是平台力量的典型例子。
- 免费或免费增值。脸书不向用户收一毛钱，但它可以通过出售定向广告产生大量高毛利率收入。Dropbox是最优秀的成功免费增值业务例子之一，通过赠送2GB存储空间，Dropbox吸引了庞大的用户群，其中相当一部分用户决定为额外存储空间的价值及其便利性付费。
- 市场。市场是最成功的商业模式之一，.com时代的谷歌和eBay，以及如今脱颖而出的阿里巴巴和爱彼迎，都是采用这种模式的重要高价值公司的例子。市场的力量之所以强大，一个原因就是它常常利用双侧网络效应。
- 除了明显的网络效应之外，市场还提供多种重要优势。通过建立买卖双方共同参与的流动性市场，供需双方的动态力量确定的交易价格优于任何人类判断。市场上的价格越高效，它创造的价值就越高，因为这意味着实际发生了更多可能创造价值的交易。
- 最能体现有效市场定价优点的例子可能是谷歌的AdWords广告市场。AdWords允许任何人对目标关键词出价，不限数量，因此即使是最小的企业也可以进行全球推广。
- 订购。当Salesforce.com首次推出顺应需求的客户关系管理产品时，这种新型软件即服务模式存在许多合理问题。以订购方式销售软件，通过互联网推广，是企业软件供应商的主要出发点之一。与收取月费或年费相比，出售预置软件的永久许可证并收取维护费用的旧有模式可以在前期提供更多现金。
- 互联网订购模式也不仅限于企业软件。音乐（Spotify、Pandora）和视频（网飞、Hulu、亚马逊）市场的主导企业通过使用订购商业模式，也可以降低间接费用，提高推广效果。
- 这种模式的另一个不太明显的好处是，一旦订购业务达到一定规模，其收入流的可预测性就使其能进行更积极的长期投资，因为企业不必保持大量现金余额以抵御短期业务波动。这种财务实力可以代表一种主要竞争优势。
- 数字商品。通信服务LINE通过销售“贴纸”——插入智能手机消息文字中的图像，获得了可观收入。在LINE运营的第一年，也就是2014年，其贴纸业务产生了7 500万美元收入。该数字在2015年增长到2.7亿美元，占LINE总收入的四分之一以上。
- 消息推送。推特、Instagram和Slack等公司都围绕消息推送模式创造了数十亿美元的市场价值。消息推送的力量来自其推动用户参与，继而提高广告收入和长期留存率的能力。正如脸书已经证明的，推送带有广告的消息更新是将众所周知的互联网“眼球经济”变现的最有效方式。
- 市场规模：“全部白领专业人士”构成的市场。
- 推广：我们的核心推广策略是自然产生的病毒式传播，就像PayPal一样。我们的用户将通过电子邮件邀请他们的联系人，因为这有助于他们建立自己的人脉网络并关注这些关键联系人的最新动态。但最初的病毒式传播水平还不够。我们无法提供PayPal那种金钱奖励，因此我们建立了类似于电子邮件地址簿导入器的工具，这样我们就可以增加邀请人数，并在用户的联系人开始使用该服务时通知用户。
- 毛利率：我们尝试的第一种商业模式是
免费增值订购服务。免费的领英网站服务限制用户可以发送给朋友的朋友的请求数量（InMails），当达到这些限制数量时，用户将有机会升级到高级订购用户。这种订购收入足以让我们获得现金流盈利能力，但它的增长速度不足以真正令人信服。关键转折点出现在我们发现公司愿意付费浏览领英个人资料以找到最优秀的求职者时。因此我们将它作为企业订购产品提供给公司，一旦我们证明这种新模式是高毛利收入的来源，我们就有信心实现闪电式扩张。 - 网络效应。直接网络效应来自这样一个事实：每个新增的领英用户都略微提高了该网络对其他所有领英用户的价值。双侧网络效应的出现是因为更多用户吸引了更多企业雇主，而更多雇主增加了领英作为被动求职工具的价值。最后，领英已经成为多数人职业网络身份的有机组成部分，从而成为在很大程度上取代了传统简历的标准。这些网络效应中的任何一种都可能足以创造首个规模扩张者优势；三种网络效应共同构筑起一条巨大的战略护城河，保护领英业务免受任何新竞争者的威胁，甚至防止脸书等消费者网络夺走职介市场。
- 产品/市场匹配性：寻找适合本企业产品的产品/市场匹配性是业务的关键转折点。我们是怎么做的？我们专注于尽快获得市场反馈。我们聘请了一位销售人员，给他某个企业产品的实物模型，并派他去拜访潜在客户。事实证明他们都想买它！
- 运营可扩张性：
- 为了对这项业务提供支持，我们实际上必须开发、维护和更新两种不同的产品。没有消费者产品，公司就看不到企业产品的价值。没有企业产品，我们就无法赚到足够的资金来打造一家伟大的企业。我们必须同时做到这两点。很少有工程专家会建议分拆产品团队和工程团队，运营两种基本上独立的产品，但这正是我们所做的，尽管效率低下，头绪纷乱。
- 我们不得不在开发销售中产品的同时快速扩张销售人员队伍。领英首席执行官丹·奈、杰夫·韦纳及其团队为此付出了许多努力，但我们也尽可能使用技术来缓解规模扩张约束。我们的“Merlin”工具让大量人力工作实现了自动化，从而帮助销售人员提高了工作效率（从而实现可扩张性）。Merlin将分析使用模式并告诉每位销售人员给哪些公司打电话，这些公司如何使用领英，甚至为每位潜在客户设计个性化销售方案。
- 市场规模：杰夫·贝佐斯对亚马逊的最初设想是利用无限的数字货架空间来经营一家商店，理论上客户可以在这里购买任何东西。亚马逊是从卖图书开始的，因为这是一个足够大的市场，其产品适合于电子商务（耐用、尺寸相当标准、可以通过批发分销商获得货源）。从那时起，亚马逊从图书稳步扩展到其他许多垂直市场，如今已经十分接近贝佐斯的“百货商店”目标（尽管你仍然无法在亚马逊购买汽车……）。零售业是一个真正庞大的市场，亚马逊已经占据了其中几乎无法想象的部分，甚至通过推出亚马逊网络服务进一步扩大其市场。现在，除了作为“百货商店”之外，亚马逊还提供大量互联网计算能力、带宽和存储空间（客户包括网飞等其他市场主导公司）。
- 推广：亚马逊是第一批完全掌握互联网作为推广平台的潜能的公司之一，它创建了首个成功的联盟计划——亚马逊网站联盟，鼓励其他网站的用户和所有者将客户推荐到亚马逊，以换取由此产生的部分收入。
- 毛利率：零售是一种利润相对较低的业务，而亚马逊致力于提供低价格，进一步压低了利润率。亚马逊的零售业务包括两个截然不同的部门。第一个部门是亚马逊的传统零售业务，即亚马逊向供应商购买产品并将其卖给客户。第二个知名度远远逊色的部门是亚马逊的市场部门，它允许第三方卖家在亚马逊上销售其产品。这些第三方卖家在亚马逊仓库中储存货品，并向亚马逊支付将其产品配送给客户的费用。如果你曾经在亚马逊上购物，就可能向第三方卖家购买过产品；杰夫·贝佐斯表示，亚马逊上近50%的购买量来自第三方卖家。因为这个市场业务不需要占用亚马逊的库存资本（而是占用了第三方卖家的库存资本），所以其毛利率可能类似于高利润率的eBay，而不是低利润率的沃尔玛。
- 网络效应：亚马逊在网络效应方面相对较弱。一个客户使用亚马逊并不会使其对另一个客户更有价值，但亚马逊的产品评价可能除外。然而，不管产品评价存在何种直接网络效应，与网络效应对脸书等公司的影响都相形见绌。亚马逊在技术是一个具有双侧网络效应的市场，这得益于其第三方卖家，但在很大程度上缺失了一侧：亚马逊的大量客户群吸引了亚马逊卖家，但亚马逊的客户群对这些卖家基本上无动于衷。亚马逊确实受益于规模效应，并明确使用了作家和战略大师吉姆·柯林斯的
“飞轮”方法。- 亚马逊的大部分网络效应，比如其大部分毛利润，都来自亚马逊网络服务业务。亚马逊网络服务平台既受益于间接网络效应，又受益于兼容性和标准。亚马逊网络服务的成功鼓励开发人员和Docker等开发产品依赖其作为首选基础平台，这使亚马逊网络服务更加成功（而作为一项标准，亚马逊网络服务的出现使基于该平台的服务更容易通过应用程序编程接口进行连接）。
- 产品/市场匹配性。亚马逊很少操心其核心业务的产品/市场匹配性。这主要是由于亚马逊利用了蓬勃发展的现有零售市场，因此几乎可以立即跃入超高速增长阶段。甚至连亚马逊网络服务也得到了快速推动，这得益于亚马逊的精明决定，即以其最简单的产品S3（简单存储服务）作为引领，然后再扩展到更复杂的产品。重要的是记住，亚马逊在核心业务之外已经失败过多次。亚马逊强大的核心零售业务不允许其接管来自eBay或PayPal的拍卖或支付，而Fire Phone手机是其针对苹果和安卓采取的一次代价高昂且毫无结果的尝试。
- 运营可扩张性。
- 在人力资源方面，杰夫·贝佐斯以强大稳健的手腕领导亚马逊，同时允许像亚马逊网络服务首席执行官安迪·雅西或消费者业务全球主管杰夫·威尔克这样的商业领袖来管理亚马逊的大部分业务。截至2017年，在他们的领导下，亚马逊的员工已超过541 900人，亚马逊成为美国十大雇主之一。
- 在基础设施方面，亚马逊已经从尽力压缩基础设施支出，比如在创建之初将物流外包给图书分销商Ingram的做法，巧妙转变为世界上最优秀的基础设施公司之一。亚马逊非常擅长于基础设施方面，其增长最快、利润最高的业务（亚马逊网络服务）就是允许其他公司利用亚马逊的计算基础设施。对于羡慕其强大物流能力的其他商家，亚马逊向其提供订单履行平台服务并从中赚钱，这让UPS（美国快递公司）和联邦快递等亦敌亦友的厂商胆战心惊。除了86个巨型订单履行中心外，亚马逊还在主要市场拥有至少58个当日投递（Prime Now）中心，可以在不到两小时内对购买订单提供当日投递服务，这使其在效率上击败了UPS和联邦快递。亚马逊还建立了“分拣”中心，通过美国邮政署运送小包装，使运费降到大约1美元，而不是像联邦快递或UPS那样高达4.50美元左右，从而在价格上击败了联邦快递和UPS。
- 市场规模
- 谷歌的商业模式创新——基于相关性和收入最大化的AdWords自助广告系统，使其每次搜索产生的收入远远超过之前的搜索引擎。
- 搜索的重要性正以比整个互联网更快的速度增长。随着互联网的增长和内容数量以超线性速度增加，过滤和查找相关信息的难度也越来越大，这使搜索变得越来越重要。将这种效应与互联网本身的快速增长相结合，结果将是一个巨大的市场。
- 推广
- 为了从“不过是另一个搜索引擎”变为“最后一个搜索引擎”（正如我的老朋友彼得·蒂尔2014年在斯坦福大学的演讲“失败者才需要竞争”中所说的），谷歌必须利用一系列现有网络和合作伙伴。例如，谷歌为美国在线搜索结果提供支持的大胆交易帮助该公司的搜索业务增长了好几个数量级。之后，其他推广项目，例如与火狐（Firefox）建立合作伙伴关系，收购安卓以及开发Chrome浏览器都得到了回报，并有助于维持谷歌的推广优势。
- 谷歌还找到了利用小型合作伙伴的方法，即利用其针对网络发布商的AdSense计划为AdWords这架机器提供更多原始流量。
- 毛利率。谷歌是一家现象级高利润公司，2016年的利润率高达61%。但这种盈利能力并非偶然或幸运，这要归功于谷歌的AdWords商业模式。正如我们在商业模式类型一节中讨论的，由广告支持的媒体模式对于互联网领域未曾生效。然而，当谷歌首次出现时，这是雅虎和Lycos等主要竞争者采用的主导商业模式。谷歌采用了Overture的自助广告拍卖模式，根据相关性和质量以及出价等因素加入了自己的广告选择完善机制，并采用了反映购买意图而不仅仅是吸引眼球的商业模式。事实证明，在以单位流量作为基准的情况下，这种购买意图更有价值，它使谷歌能获得丰厚利润。
- 网络效应
- 手机路况应用程序Waze是直接网络效应的典型范例。Waze利用每个用户的位置建立准确的路况模型，同时还使司机可以很方便地报告交通事故、车速监控区和路侧停车等。然后，Waze使用该应用程序向所有人公开所有这些数据。换言之，道路上使用Waze的用户越多，路况信息就越准确。每个新增用户都为之前所有用户创造了价值。
- 安卓手机操作系统是间接网络效果的典型范例。最终用户广泛采用它，这增加了开发人员开发安卓版应用程序的动力。有用的应用程序越多，就会鼓励越多人使用运行安卓系统的设备。
- YouTube是双侧网络效应的典型范例。YouTube将视频创作者和消费者汇聚到一起，创作的内容越多，使用它的人就越多。而消费者越多，创作者就越有动力创作内容。
- 谷歌的G Suite是兼容性和标准（非常讽刺的是，它与主要竞争对手Microsoft Office很类似）的力量以及本地网络效应的典型范例。当用户与他人共享Google Docs或Google Sheets时，希望协作编辑文档的人也不得不使用这些程序。这在项目团队或学校等人际网络中尤为常见。一旦学校的某些教师开始使用Google Docs布置家庭作业，那么所有教师都将有统一使用Google Docs的压力，并且孩子和家长也要使用它。
- 产品/市场匹配性
- 谷歌为其核心搜索和AdWords产品找到了恰如其分的产品/市场匹配性。从一开始，谷歌的搜索结果就优于其竞争对手。但是很多人并没有意识到，谷歌花了很长时间才找到针对合适市场的合适产品。谷歌一开始尝试出售企业搜索设备，这是一种装在企业数据中心内部的工具，它对存在公司服务器上的内容建立索引，然后提供谷歌搜索框以便在这些内容中查找项目。接下来，谷歌通过经营DoubleClick广告尝试了广告支持模式；非常讽刺的是，谷歌后来买下了DoubleClick。幸运的是，谷歌通过完善Overture的广告拍卖模式，找到了产品/市场匹配性。谷歌的AdWords产品通过强调相关性的自助拍卖系统实现了搜索业务盈利，在这方面远远胜过竞争对手，当它们设法迎头赶上时，谷歌已经积累了大量财务资源，使其能随心所欲地进行投资以保持产品优势。
- 谷歌并非总能实现合适的产品/市场匹配性（如果它在AdWords成功之前花光了钱，那么搜索业务就可能在实现产品/市场匹配性之前失败）。这反映了其目的性很强的产品管理理念，这一理念依赖于自下而上的创新和对失败的高度容忍。当这一理念行之有效时，就像保罗·布赫海特推出的自下而上项目Gmail一样，它可以产生杀手级产品。但是当这一理念失败时，它会杀死产品，比如Buzz、Wave和Glass等项目。谷歌依赖其财务实力（来自高毛利率等优势）和果断止损的决心来应对这种失败风险。例如，当谷歌收购YouTube（后者显然已实现产品/市场匹配性）时，谷歌愿意放弃自己的谷歌视频服务，即使谷歌已经在该产品上投入了大量资金。
- 运营可扩张性
- 作为一家工程驱动型企业，谷歌在运营可扩张性方面表现出色并不足为奇。它重金投资于自己的工具和基础设施，使其工程组织能随着公司的发展微调其基础设施，从而表现卓越。
- 谷歌也在员工可扩张性方面进行了创新。虽然谷歌的多数员工管理实务都富有智慧但相对简单，例如，谷歌使用小型团队开发新产品，使用大型团队维护和发展现有产品，但谷歌在人才分析和数据方面投入了大量资金，以确定每位求职者的最优面试次数（不超过5次）等问题并改进招聘、绩效评估等方面的实务。
- 市场规模。当时，脸书在电梯游说中将其称为“大学生社交网络”。这种描述将一种未经验证的新产品与特定（狭窄）受众相结合，使脸书听起来像一种利基产品。但是当我投资脸书时，马克·扎克伯格的愿景要广泛和有价值得多。马克希望脸书成为人们与朋友保持联系的默认方式，这是一个巨大的市场。
- 推广。脸书在推广方面表现优异。如前所述，脸书早期专注于大学生市场，这导致有些人认为它是利基产品而对其不屑一顾，但实际上这属于非常成功的推广策略。为了实现惊人的病毒式传播，脸书会故意推迟在大学校园的发布会，直到超过50%的学生提出要求，这样将几乎立即达到当地的临界规模。
- 毛利率。和谷歌一样，脸书还没有建立有效的收入模式就开始运营。但是，一旦脸书发现消息推送中的广告软文蕴含的价值，就能变得非常有利可图。现在，脸书约90%的收入来自广告销售，该公司的毛利率达到惊人的87%。
- 网络效应
- 我们已经讨论过脸书如何利用经典的直接网络效应（加入该平台的用户越多，脸书对其他每位脸书用户的价值就越大）和本地网络效应（一旦它成为大学中占主导地位的社交网络，任何其他竞争者就极难挖走脸书用户）。
- 由于其平台服务，例如Graph API（允许开发人员利用脸书用户及其关系的社交图谱）和Facebook Connect（允许用户使用脸书登录某个网络服务而非为使用该服务创建新账户），脸书也体验到一些有用的间接网络效应。
- 产品/市场匹配性
- 很多人都忘记了脸书从桌面端到移动端的转变有多艰难。脸书最初的移动端产品体验缓慢又差劲，因此该产品的采用速度较慢。对于脸书而言，幸运的是，马克·扎克伯格看到市场正在向移动端转变，于是暂停新功能开发，以便整个团队专注于开发更优越的新型移动端产品。与此同时，他还迅速而果断地收购了Instagram和WhatsApp；宣布消息时，这两笔收购都被认为很昂贵，但事后看来它们显然是合算的。如今，脸书每月的活跃移动端用户超过17亿人，而移动端广告占该公司广告收入的81%。超过56%的脸书用户仅通过移动设备访问该服务。
- 同样重要的是脸书为广告商实现产品/市场匹配性的能力。脸书刚创建时，传统观点认为，像脸书这样由用户创造内容的网站永远无法吸引广告商，因为它们不希望自己的品牌与质量低劣甚至不适当的内容一同出现。谷歌采用的是在网络广告上行之有效的搜索模式。脸书推翻了这种传统观点，它通过开发算法阻截了不当内容，并学习推特的广告信息模式，将广告融入脸书消息推送。消息推送模式对于移动端业务创收尤为有效。
- 运营可扩张性。在技术方面，帮助脸书成功的一个理念是其著名的座右铭“快速行动并打破常规”。这种直接来自马克·扎克伯格的对速度的强调，使脸书能实现快速的产品开发和持续的产品改进。
如果你想知道自己的公司进行闪电式扩张的时机是否合适，请考虑以下几个因素。
- 巨大的新机会。在这个机会中，市场规模和毛利率碰撞出巨大的潜在价值，并且没有占主导地位的市场领导者或寡头垄断。巨大的新机会通常是因为技术创新创造出新市场或者扰乱了现有市场而产生的。如果这个新机会的毛利率很低，那么市场规模必须更大才能使其成为巨大的机会。
- 首个规模扩张者优势。如果另一家公司已经取得了首个规模扩张者优势，那么闪电式扩张就很难成功。在.com时代，亚马逊和雅虎都曾正面挑战eBay的拍卖业务，但eBay买卖双方市场的网络效应意味着其首个规模扩张者优势太强大而无法被战胜。相比之下，当亚马逊开展音乐CD销售业务时——是的，音乐也曾经刻在物理磁盘上出售，这项业务缺乏网络效应，因此它很快击败了当时的市场领导者CDNow。重要的是不要将临界规模与先发优势混为一谈。首先抢滩某个市场可能会让你被誉为有产品远见，但如果你没能成为首个规模扩张者，而竞争对手做到了，那么你最终不过是维基百科竞争对手词条中的脚注。
- 学习曲线。使用闪电式扩张创造持久竞争优势的另一种方法是成为第一个登上陡峭的学习曲线的人。某些机会，例如自动驾驶汽车，需要你解决困难、复杂的问题。规模扩张速度越快，你必须学习（或培训机器学习）的数据就越多，这将改善你的产品。
- 竞争。尽管有这些进攻性的扩张原因，闪电式扩张最常见的驱动因素仍是竞争威胁。即使没有竞争，你仍然希望获得首个规模扩张者优势并登上学习曲线，但你可能更喜欢用风险较小的快速扩张方法来实现增长。你不妨自问：“其他人能否在我之前意识到这个机会？”如果答案是肯定的，那么提高增长速度可能会降低竞争风险，而不是增加失败风险。竞争越激烈，你越应该快速行动。
当你所在的市场很大或者快速增长时——最好是两者兼而有之，你就应该进行闪电式扩张。如果市场停止增长或达到上限，你就应该停止闪电式扩张。
因为根据定义，闪电式扩张是低效的资本使用方式，只有当速度和冲力很重要时才有意义。你应该注意某些领先指标，它们可以作为增长已经超出战略允许程度的预警信号：
- 增长率下降（相对于市场和竞争而言）。
- 单位经济效益恶化。
- 员工人均生产率下降。
- 管理开销增加。
成功的闪电式扩张是连续解决问题的过程。五个阶段中的每个阶段都需要针对人员、产品、财务等相同的基本问题提出不同解决方案。每次你设法解决问题，都不是一劳永逸的，而只是目前得到解决。
2013年，YC的联合创始人保罗·格雷厄姆写了一篇著名文章，题为《做不可规模化的工作》，这篇文章很经典，但它可能会让一些读者误以为一旦“引擎”启动，就只需继续做可规模化的工作。换言之，传统（和错误）经验认为：
- 做无法规模化的工作。
- 实现规模化。
- 做可规模化的工作。
闪电式扩张将“做不可规模化的工作”的简单三步过程扩展为：
- 做无法规模化的工作。
- 达到下一个闪电式扩张阶段。
- 了解如何开展一组可规模化工作，同时找到一种方法来开展完全不同的另一组不可规模化工作。
- 达到下一个闪电式扩张阶段。
- 不断重复这个过程，直到完全掌握市场主导地位。
几乎每家初创企业都试图快速行动。这意味着在“家庭”阶段和“部落”阶段（最多100名员工）的闪电式扩张中，行动速度可能很难明显快于初创企业的平均值。只有三种方法能实现这一目标。
- 你可能是市场中唯一有能力的公司。这种情况非常罕见，因为任何有吸引力的市场通常都会吸引聪明、进取的企业家。
- 你可能是市场上第一家想出绝妙增长战略的公司（如果你能成功运用这种战略当然很棒，但这种情况也很罕见）。例如，PayPal不是唯一试图抢占市场的支付类初创企业，但它是第一家利用病毒式营销极其快速且经济高效地获取用户的公司。
- 你可以通过更坚定地追求规模将自己与同行区分开来。只要市场按预期发挥作用，志在必得、全力以赴和投资到位的初创企业能战胜竞争对手。这种信心体现在筹资、招聘和基础设施投资更具进取性——这将产生当期费用，并有望大大提升未来公司的行动速度。在亚马逊的历史上，它一直比竞争对手更具进取性，这种进取性带来了巨大回报。当然，这也得益于杰夫·贝佐斯及其团队是执行这种战略的世界级大师。
在“村庄”阶段（有数百名员工）和“城市”阶段（有数千名员工），竞争企业的速度差异变得更加明显。有些企业满足于专心优化效率（规模化增长），还有些企业专注于提高速度（快速扩张）或在不确定性下追求速度（闪电式扩张）。在这个阶段，闪电式扩张没有那么强烈的进取性，更多的是追求差异化（但仍然是进取性）战略。
在“国家”阶段（数万名员工），战略再次发生变化。通过取得行业主导地位直至其成熟并成为主流，公司达到了巨大规模。正如杰弗里·摩尔在《跨越鸿沟》一书中所描述的，国家阶段的公司已经成功跨越了早期采用者和“主流大众”的客户群鸿沟。市场主导地位使得增长速度难以大幅超越整体市场，而市场成熟降低了自发增长的机会数量。因此，这一阶段的规模扩张任务是孵化并发展重要的新业务。
- “家庭”：创始人亲自拉动高增长杠杆。在公司的初期阶段，创始人必须对每件事亲力亲为，包括实施闪电式扩张方法。例如，如果你的企业依赖病毒式营销进行推广，那么你可能要亲自做每一件事，从撰写电子邮件邀请函到拆分打开率和转换率数据。
- “部落”：创始人管理杠杆拉动者。随着企业的发展壮大，创始人可能会开始管理一支员工团队。即使你仍负责一些具体工作，你创造的大部分价值也来自与团队成员合作并帮助他们提高工作效率。例如，如果你现在管理工程团队，可能仍然要做一些工作来维护你之前编写的代码，但工作重心应该是管理其他工程师并让他们开发新功能。
- “村庄”：创始人设计拉动杠杆的企业。作为创始人，转变到“村庄”阶段的过程可能很艰难，因为在这个阶段，你更难看到自己工作的直接影响。尽管你可能了解一线员工并与他们互动，但不太可能再作为他们的直接管理者。现在，你需要有大局观并专注于企业规划设计。对此不感兴趣或认为其没有吸引力的创始人可能会选择仍然做个人贡献者或团队经理。这也是公司从外部聘用高管的阶段，我们将在下一部分深入讨论这个问题。
- “城市”：创始人做出关于目标和战略的高层决策。当公司进入“城市”阶段时，创始人的任务就是做出重大战略决策。这些决策很可能具有战术意义，但现在由其他人负责解决这些问题。在脸书，马克·扎克伯格做出的关键高级决策之一就是停止新功能开发近两年，而专注于脸书的移动端产品。当他在2012年初做出这个勇敢的决定时，脸书已经深入“城市”阶段，拥有超过4 000名员工。他并没有亲自聘用加入移动端团队的开发人员，或设计新的移动端应用程序，但是他做出了艰难决定，然后对杠杆的直接拉动者负责。
- “国家”：创始人设法让企业从闪电式扩张中抽身，并开始新产品线和新业务部门的闪电式扩张。尽管管理“国家”阶段的公司与管理传统业务有一些共同之处，但即使你采用了某些传统管理方法，保持闪电式扩张也至关重要。例如，当史蒂夫·乔布斯回到苹果公司时，他既关注传统运营效率指标，又投资开发超酷的新产品。在传统管理方面，他削减了库存并改善了苹果的财务管理，但他也推出了重要的新产品，比如iPod、iTunes、iPhone和iPad。
- 从小型团队到大型团队。除了简单的组织后勤之外，闪电式扩张组织的领导者需要战胜的主要挑战之一是这种转变对早期员工乃至创始人的心理影响。
- 在“家庭”阶段，通常情况是团队中每个成员都参与每项重大决策。从“村庄”阶段开始，这几乎是不可能的。员工忙于应付所在团队或地区的业务，其他部门的运作在很大程度上是一个谜。对于新员工来说，这种状况似乎是正常的，但对于早期员工来说，这种转变可能令人不安，他们感到自己曾经是内部人士，但现在却被视为局外人。答案是不要让这些员工参与每项决策，因为让员工参与每项决策是不合适的，而且在操作上也不可能。相反，你应该建立其他系统以帮助他们感受到与公司使命的联系。
- 你还要在团队中加入不同特质的人才。我用军事史上的另一个案例作为类比来解释这种转变：海军陆战队攻下海滩，军队占领国家，警察治理国家。海军陆战队员好比初创企业的员工，他们习惯于在现场处理混乱情况和临时应变。陆军士兵好比规模化企业的员工，他们知道部队离开海滩后该如何快速占领并守护领土。警察好比稳定企业的员工，他们的工作是维持秩序而不是破坏秩序。海军陆战队和军队通常可以合作，军队和警察通常也可以合作，但海军陆战队和警察很少有默契合作。当你进行闪电式扩张时，可能需要为海军陆战队寻找需要攻占的新海滩，而不是让他们帮助巡逻现有海滩。
- 多数人拥有的技能和经验都能让他们在特定阶段达到最佳状态，而且并非每个人都能真正与公司同步成长。“在最初的100人中，只有少数人能随着企业进行规模扩张直到万人公司的阶段。很难预测谁会实现规模扩张。比我聪明的人并不一定能实现规模扩张。”
- 从通才到专才。
- 在闪电式扩张的早期阶段，公司需要速度和适应性，这时聘用聪颖的通才非常超值，因为他们可以在不确定且需要速度和适应性，这时聘用聪颖的通才非常超值，因为他们可以在不确定且快速变化的环境中完成许多不同的工作。但随着公司的发展壮大，需要转向招聘专才，他们的可替代性较低，但在对组织规模扩张至关重要的领域拥有专业知识。
- 这并不是说在闪电式扩张组织中没有通才的位置。事实上，引入专才的主要好处之一是，它让你重新安排有能力的通才来攻克最紧迫的挑战。在许多情况下，你应该努力留住通才，无论是为了他们的文化和经验知识，还是为了他们解决新问题的能力。但是如果你做不到，而早期的通才决定离开公司，那么你应该努力与其保持积极关系，将他们当作公司人脉成员。
- 在“家庭”阶段，你应该只聘用通才。你当然可以采用传统方法，从名牌大学招聘或聘用前麦肯锡分析师，但你也应该尝试关注曾就职于早期阶段的初创企业、负责过许多不同工作、取得过许多不同成就的人。他们可能出身平凡，但他们很擅长学习新事物和埋头实干。而且，早期业务变数太多，无法有效利用真正的专才的精细调整能力。即使在“部落”阶段，聘用专才也应被视为一个主要例外。在“村庄”阶段，明智的做法是聘用专才作为高管和关键贡献者。几乎任何“城市”阶段或“国家”阶段的公司高管都是专才。
- 从贡献者到经理，再到高管。
- 经理是为日常策略操心的一线领导者，他们制订、贯彻和执行详细计划，使组织能开展新工作或更有效地完成现有工作。相比之下，高管的任务是领导经理。在多数情况下，高管不管理个人贡献者。相反，他们专注于愿景和战略。
- 当一家公司处于“家庭”阶段时，可能不需要正式的经理。即使它确实需要正式的经理，这个职务通常也由创始人或首席执行官担任。随着公司发展到“部落”阶段，将需要经理来管理各种职能部门，例如工程部门和销售部门。这些经理可能是创始人，也可能是外部雇员。他们的主要目标是让一个小团队高效完成日常工作。当公司到达“村庄”阶段时，将需要高管。如果没有高管来管理和领导多个经理，就无法协调有数百名员工的公司。
- 我们在从小型团队向大型团队转变的部分中讨论的典型挑战之一是需要从组织外部招聘高管。这说明公司采用的方法发生了重大变化，在此之前，公司内部可能有晋升机会，以奖励成为自然领导者的早期员工。然而，在这些组织中，从经理到高管的转变通常比从贡献者到经理的转变难得多。每位员工都可能向不同风格和特质的经理汇报；首次晋升为经理时，他们可以利用这些经验来建立自己的管理风格。但是，当组织首次需要高管时，从内部晋升的经理无法利用与该公司高管合作的经验，因为公司没有聘用过高管。他们没有可供参照的榜样。我们称这种情况为
“标准的创业企业领导真空”，结果是缺乏经验的创始人发现自己不得不从外部聘用经验丰富的高管并使其融入企业。
- 从对话到广播。在闪电式扩张期间，变化最大的一个领域是内部沟通流程。随着公司的发展壮大，你必须从非正式、面对面的个人对话，转变为正式的电子“推送”广播和在线“拉动”资源。你还必须从默认共享所有信息，转变为决定哪些是保密信息，哪些是可共享信息。如果你无法制定有效的内部沟通策略，你的公司就将脱节并开始崩溃。
- 从灵感到数据。
- 亚马逊的杰夫·贝佐斯讨论了他如何让数据成为其管理流程的关键组成部分。“如果这是根据观点做出的决策，那么我的观点会赢，”杰夫说，“然而，数据优于观点，所以让我们用数据说话。”杰夫忠实地遵循这条政策。
- 多数公司从“家庭”阶段和“部落”阶段开始，进行的分析相对较少（它们可能为估计市场规模做过分析，但很少从实际客户那里获得大量数据）。在这个阶段，你将推出新产品，而不是微调现有流程。你不需要分析面板来了解人们是否在使用你的产品。如果客户不使用你的产品，面板就不会告诉你如何改变方向。换言之，如果你没有顾客意见可听取，你的最好选择就是听从自己的直觉。
- 当你的公司以惊人速度增长时，你已经处理了许多未知事务，所以尽可能追求确定性是合乎情理的。为了更轻松地从灵感（或即兴发挥）转变到数据，从基础开始是有帮助的。你可以跟踪一些关键统计数据，例如用户数量（注册用户数量、应用程序下载量、零售顾客数量，等等）、流失率和原始参与度。
- 几乎所有高质量的“村庄”规模企业都将使用面板评估公司的日常健康状况。公司面板将显示你希望跟踪的内容，并确保你敏锐地意识到突然发生的变化，以便快速调查任何意外情况并指派负责人或团队采取行动。在“城市”阶段和“国家”阶段，你几乎肯定需要一支专门的商业智能团队，以确保向需要支持和执行关键决策的人员提供必要数据。风险是如此之高，错误决策的成本也如此之高，相比之下，专门团队的费用是微不足道的。
- 单一重点到多线程。
- 我们没听说哪家成功的初创企业开始时不是采用单线程方法。向多线程的转变通常发生在闪电式扩张的“城市”阶段。一旦公司拥有超过1 000名员工，组织规模就足以支持建立多个分部或业务部门。虽然转为分散化组织使协调不同的分部或业务部门变得更加困难，但促进这种转变的关键原因是它允许每个团队专注于特定线程。
- 假如你决定对你的公司采用多线程方法，那么最优管理方法是将每个线程视为一家不同的公司。对于每个线程，你需要确定一支领导团队（“联合创始人”）并建立激励结构，使其能以极大独立性运作并从成功中受益，而不会让现在的经理嫉妒不已，以至于使公司四分五裂。
- 从海盗到海军。
- 早期阶段的初创企业也处在全面攻势，对更大的成熟竞争对手展开游击战。它们习惯于出其不意快速打击，并承担成熟公司不能或不愿承担的风险。在闪电式扩张的早期阶段——“家庭”阶段和“部落”阶段，更容易冒险，因为你没有太多可以损失的东西。但如果你的海盗生涯大获全胜，你最终将赢得大笔财富和领地来实现闪电式扩张，达到“村庄”阶段、“城市”阶段和“国家”阶段。此时，即使是最顽固的海盗，也必须将海盗旗换成合法、纪律严明的海军旗帜。如果他们不这样做，组织就将陷入混乱。
- 当你的公司到达“村庄”阶段时，就是时候开始考虑更像海军而不是像海盗那样思考问题了。也就是说，你需要开始遵守规则，还可能希望考虑进行防守。在“城市”阶段，防守常常成为重点。建立新的竞争优势往往非常困难。你应该专注于加强现有的市场地位。最佳做法包括以下几种。
- 尝试建立标准。
- 提供更完整的解决方案，并尝试占据竞争上风。
- 在“国家”阶段，从海盗到海军的转变已经完成。在这个阶段，收购通常对于防守战略变得重要，即使不是至关重要。
- 自身规模化：从创始人到领导者。保持一定谦逊心和全局感可以帮你在公司进行闪电式扩张时转变角色。如果你真的希望进行闪电式扩张，那么速度必须优先于一切，包括你的自尊。只有三种方法可以让自身规模化：
- 放权。你能找到、聘用和管理优秀人才，然后将工作交给他们，以便腾出精力应对只有你能应对的挑战吗？
- 扩大影响力。除了将你的工作交给别人做，你能否聘用能够扩大你的工作影响力的人才？这里的目标不是让你从自己的工作中解脱出来去做其他事，而是为了让你做的事更有影响力。我是硅谷首批从政治和成熟公司领域借用
“参谋长”概念的初创企业领导者之一。与传统助理甚至专业助理不同，你的参谋长应该扩大你的业务影响：他（她）应该是商人，不仅可以为你做出某些决策，还可以筛选出你必须自己做出的重要决策。参谋长还可以确保提前“简要介绍”所有想与你见面或互动的人，以便你们在一起的时间尽可能高效。 - 完善自身。除了寻求临时帮助之外，我认为系统地向他人学习也是个好主意。我建议企业家建立个人顾问委员会或“董事会”，他们可以提供建议并帮你填补知识空白。
为了在面临不确定性和变化时实现积极的增长目标，你需要遵循一套新规则，这些规则公然违反商学院教授的内容，并且完全与早期阶段初创企业或经典企业管理的公认“最佳实务”背道而驰。
- 欣然接受混乱。
- 聘用合时的人才，而不是合适的人才。
- 容忍“糟糕”的管理。
- 推出让你尴尬的产品。
- 让火焰燃烧。在闪电式扩张的每个阶段，总有很多问题和事项亟待你关注，但你缺少解决它们所需的资源。闪电式扩张企业家存续下来的方法之一是决定让某些火苗燃烧，以便他们可以专心扑灭如果听任其肆虐就会毁掉公司的大火。马斯洛式火灾等级适用于多数快速增长的初创企业，其中排在首位的是需要首先扑灭的最重要的火苗：
- 推广
- 产品
- 收入模式
- 运营
- 竞争
- 下一步工作？
- 做无法规模扩张的工作（一次性工作）。要优先考虑速度，你可能就得减少在安全方面的投资，编写无法规模扩张的代码，并等待事情在建立质量保证工具和流程之前开始取得突破。确实，所有这些决定都会在以后导致问题，但如果你花费太长时间来打造产品，可能就不会有以后了。只用花十分之一时间的平庸产品可能比设计精妙的产品更有用，即使它以后必须被抛弃。
- 忽略客户。对于许多闪电式扩张公司而言，关键规则是“只要不降低速度，就尽可能提供客户服务……这可能意味着没有客户服务！”许多闪电式扩张初创企业仅提供电子邮件支持，或根本不提供任何支持，而是指望用户在论坛上寻找答案和互相帮助。
- 筹集超额资金。企业家通常会尽量避免筹集超出需要的资金。筹集过多资金将稀释他们在公司中的股份，并引入了一种悬而未决的优先权（所有这些资金都必须在创始人和员工参与分享收益之前偿还给投资者）。然而，进行闪电式扩张时，你应该总是筹集超过——最好是大大超过——需要的资金。
- 让企业文化与时俱进。想象一下，如果有人从你的初创企业中随机挑选一名员工提出以下问题（她能回答这些问题吗？如果你问另一位员工，他会给出相同答案吗？当企业拥有强大的文化时，员工会给出一致答案并据此行动。）：
- 你的公司打算做什么？
- 你打算如何实现这些目标？
- 你更快地实现这些目标会带来哪些可接受的风险？
- 当你必须权衡某些价值观时，哪些价值观优先？
- 你聘用、提拔或解雇有何种行为的人？